Вернуться к рейтингуНовости участников

Обновлено вчера, 19 ноября
18:11

Соцмерка — это рейтинг компаний российского рекламного рынка, основанный на их популярности среди пользователей основных социальных сетей. Мы демонстрируем “авторитетность” каждого участника рейтинга в виде, например, гирек, яиц, а главное, сосисок, размер которых напрямую зависит от популярности официальных сообществ данных компаний.

Соцмерка позволяет объективно и наглядно оценить, насколько успешны усилия конкретной компании по продвижению собственных сообществ в социальных сетях, и насколько

эти сообщества нравятся пользователям. Под социальными сетями мы подразумеваем самых крупных представителей на российском рынке — Twitter, Facebook и ВКонтакте.

Прежде Соцмерка была доступна только для интернет-агентств. Затем померяться сосисками смогли и бренды, интернет-магазины, СМИ, различные порталы и сервисы. Методом проб и ошибок мы решили вернуться к первоначальному формату.

Объявляем перезапуск «Битвы агентств»!

Интернет-агентство интерволга
Вчера, 19 ноября
18:10
0
И в самый разгар запусков предновогодних рекламных кампаний мы решили напомнить, что даже идеально настроенные кампании могут не приносить конверсии
Авада
Вчера, 19 ноября
16:35
0
Лаборатория бизнес решений
Вчера, 19 ноября
14:05
2
Михаил Михайлов - CEO децентрализованной crypto cashback платформы DSPLUS на блокчейн Ethereum с интегрированной криптовалютой PlusCoin.
Михаил не только обладает богатым опытом в сфере it-маркетинга, биржевых торгов и блокчейн технологий, но и занимается популяризацией технологии блокчейн и внедрением криптовалют в каждый аспект жизни общества. На данный момент собрано более 200 млн.рублей на реализацию проекта DSPLUS.
А как достичь таких результатов, вы узнаете на CryptoFest cryptofest38.ru
Регистрируйтесь на мероприятие по ссылке goo.gl/3VeCec
Соль креэйтив
Вчера, 19 ноября
14:00
0
Por favor compartan y den like ;)
Авада
Вчера, 19 ноября
13:42
0
Какие совещания нужны вашей компании?

Совещания — важный элемент в управлении командой. Но коллективные встречи могут стать обузой в компании, где не понимают, как их проводить. Патрик Ленсиони в книге «Смерть от совещаний» выделяет четыре базовых типа совещаний и поясняет, какие вопросы должны на них обсуждаться.

Совещание No 1: ежедневные пятиминутки
Такие совещания подходят не всем организациям. Однако если получится внедрить ежедневные пятиминутки, это будет очень мощный инструмент. Понять их смысл полезно даже тем, кто не может их проводить.

Участники собираются каждое утро и, даже не садясь, сообщают о своих делах на день.

Пять минут. Стоя. Это все.
Цель такой ежедневной сверки заключается в том, чтобы коллектив четко понимал, что в приоритете и над чем рабо­тает команда в регулярном режиме. Это быстрое обсуждение гарантирует, что в течение дня ничто не будет упущено, никто не будет наступать друг другу на ноги.

В то же время для многих организаций ежедневные пяти­минутки могут оказаться неудобными, особенно если участ­ники работают в разных местах и часовых поясах. Конечно, можно провести такое совещание и по телефону, но устра­ивать их любой ценой не всегда разумно.

Неизбежные трудности
Одна из часто возникающих трудностей при внедрении ежедневных пятиминуток — заставить участников придерживаться их регулярно, чтобы они вошли в рутину. Занятым сотрудникам чрезвычайно легко пролоббировать отмену таких совещаний, не дав им шанса.

Для преодоления этого этапа нужно быть последователь­ным в отношении времени и места проведения совещаний.

Кроме того, крайне важно не отменять их, даже если придут всего двое участников.

Чтобы совещание не затягивалось, следите, чтобы никто не садился. Источник

Довольно часто во время ежедневных сверок сложно ограничиться пятью минутами. Если совещание слегка превыша­ет лимит времени из-­за неформального общения, это даже не­плохо. Однако нельзя каждое утро затягивать разговор ввиду того, что участники пытаются заниматься темами, которые надо обсуждать на еженедельном тактическом совещании.

Совещание No 2: еженедельные тактические совещания
Каждому коллективу необходимы регулярные совещания, сосредоточенные исключительно на неотложных тактических проблемах. На самом деле не столь важно, как часто их прово­дить — раз в неделю или в две.

Главное, чего нужно добиться: посещаемость, дисциплина и последовательная структура.
Еженедельные тактические совещания должны длиться от сорока пяти минут до полутора часов в зависимости от ча­стоты их проведения и включать ряд критически важных элементов, в том числе следующие.

Блиц

Это быстрый отчет, во время которого участники по очереди называют два­три своих приоритета на неделю. Каждый должен уложиться в одну минуту и быстро описать, что ему предстоит сделать.

Обзор результатов деятельности

Следующий ключевой элемент еженедельных тактических совещаний — это отчет о важнейших параметрах и данных: выручке, затратах, удовлетворенности клиентов, матери­ альных запасах и так далее. Конечно, его содержание будет зависеть от отрасли и ситуации в организации. Смысл в том, чтобы выработать привычку делать обзор деятельности с клю­чевыми параметрами успеха (но не всех возможных). Таких пунктов может быть, например, четыре-­шесть. Обзор не должен занять более пяти минут, даже если учесть короткие поясня­ющие вопросы.

Повестка в реальном времени

Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пят­надцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных так­тических совещаниях нужно составлять не заранее, а только после блица и отчета о результатах.

Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результатив­ности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания.

Пытаться угадать приоритеты до ознакомления с этой крити­чески важной информацией неразумно.
Совещание No 3: ежемесячные стратегические встречи
Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важ­ные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну­-две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах.

Продолжительность стратегических совещаний варьирует в зависимости от рассматриваемых тем, однако лучше выде­лить на каждую как минимум два часа, чтобы было удобнее включиться в открытый разговор и дебатировать.

Не столь существенно, как часто коллектив проводит такие совещания: раз в месяц или каждые две недели. Важнее, чтобы они проходили регулярно, поскольку в таком случае на них можно будет переносить критически важные стратегические вопросы, которые возникают на еженедельном тактическом совещании

Совещание No 4: ежеквартальные выездные обзоры
Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих слу­чаях совершенно справедливо. Руководители играют в гольф, лазают по деревьям, изучают коллективного внутреннего ребенка и занимаются другими интересными делами, а устой­ чивой пользы для организации мало.

Это совершенно недопустимо не только потому, что впустую тратятся время, деньги и авторитет, но и из-­за того, что в контексте всех остальных совещаний, обеспечивающих работу организации, выездные сессии должны играть важ­нейшую роль.

Темы для рассмотрения
Эффективные выездные совещания дают руководителям возможность регулярно отвлекаться от ежедневных, еже­недельных и даже ежемесячных вопросов, которые поглощают их внимание, и более целостно посмотреть на бизнес и его долгосрочные перспективы. На качественном ежекварталь­ном выездном совещании можно поднять и обсудить, напри­мер, следующие темы:

Полноценная оценка стратегии. Руководители должны периодически оценивать направления стратегического развития: не каждый день, как делают многие, а всего три­-четыре раза в год. Отрасль меняется, появляются новые конкуренты, требуются разные подходы. Как правило, пересматривать стратегию раз в год или раз в полгода недостаточно, чтобы быть в курсе.
Оценка руководящей команды.Топ ­менеджеры и менед­жеры высокого уровня должны регулярно оценивать себя и свое командное поведение, выявляя вредные для организации тренды и тенденции. Для этого бывает полезно сменить декорации, чтобы пообщаться менее формально, а также вспомнить о своих обязательствах как команды.
Оценка коллектива. Три­-четыре раза в год руководи­тели должны побеседовать о ключевых сотрудниках в разных отделах организации. Каждый должен знать, кого коллеги считают звездами, а кого отстающими. Благодаря этому можно узнать другие точки зрения и изменить восприятие, опираясь на чужой опыт. Еще важнее, что сообща будет легче направлять и удер­живать самых результативных сотрудников, а также эффективнее работать с отстающими.
Оценка деятельности конкурентов и отрасли в целом. Информация о конкурентах и трендах в отрасли про­сачивается в организацию понемногу, постепенно, поэтому руководителям полезно слегка отстраниться и посмотреть, что происходит вокруг. Благодаря этому станут заметны тенденции, которые не всегда видны в отдельных крупицах информации. Даже лучшие ру­ководители в море ежедневных забот не всегда видят главного.
Правильному внедрению эффективных ежеквартальных выездных обзоров могут помешать самые разнообразные препятствия. Хотя по отдельности они не представляют особой опасности, вместе они могут подорвать эффектив­ность этих важных мероприятий и в конце концов привести к поражению.

Одна из таких трудностей — тенденция перегружать совещания и излишне их структурировать.
Обычно это проявляется в форме строго регламентированных презентаций со слайдами и затянутых, нудных информационных отчетов. Цель ежеквартальных выездных обзоров — обдумать и обсудить состояние организации, а не снабдить руководителей буклетами и презентациями.

Другая трудность — это искушение сделать совещания слишком праздными: проводить их в экзотических местах, куда еще надо добраться, и перегружать их неформальными мероприятиями. Цель поездки — не развлечься, а, скорее, дать участникам возможность исключить помехи, которые отвле­кают их изо дня в день. Для этого, как правило, достаточно отправиться в комфортабельный отель или конференц­-центр в часе езды от места работы. А если улететь на Гавайи, отвле­кающие факторы не исчезнут: просто на смену одному их виду (помехам на рабочем месте) придет другой (например, подводное плавание и гольф).

Компании тратят много времени на коллективные встречи. Повышение эффективности совещаний даст воз­можность людям, управляющим организациями и коллекти­вами, не только улучшить результативность, но и позитивно повлиять на жизни людей. В том числе и на собственную.

#Avada_маркетинг #бизнес #совещание #коллектив
Aero Creative Agency
Вчера, 19 ноября
13:06
0
Вы готовы регистрировать свой домен в налоговой? А такая идея есть у чиновников. E-pepper обсудил плюсы и минусы планируемого нововведения с представителями АКИТ, РЭЦ, Reg.ru, Союза потребителей и другими экспертами.
PR-АГЕНТСТВО zEBRA cOMPANY
Вчера, 19 ноября
12:30
16
[Пиарщику на заметку]

Марина добивается публикаций в СМИ легко и непринуждённо, ведь она не использует эти фразы в общении с журналистами.

#работасосми@zebracompany
Dial
Вчера, 19 ноября
10:14
0
Интересно и с пользой провести субботу? Легко!
Вчера у нас был очередной, интереснейший семинар по продажам.
Авада
Вчера, 19 ноября
09:38
0
Интернет-магазин по принципу Instagram — опыт Inventive Retail Group

Евгений Усенко, ecommerce-директор Inventive Retail Group (магазины re:Store, Samsung, Sony Centre, Nike, Lego и другие) — о редизайне сайтов, органическом трафике в 75% и экспериментах компании в продажах.

Лайв Тайпинг
Вчера, 19 ноября
05:38
13
Яндекс сделал свою Jira (таск трэкер) https://www.producthunt.com/posts/yandex-tracker. Кто уже попробовал? 120 дней бесплатно дают попробовать.
Среди платных трэкеров цена самая хорошая: 93₽ за человека. Круто когда наши делают таких серьезных конкурентов западным гигантам.
Если вы на Product Hunt, то стоит нажать кнпочку UPVOTE!

P.S. Скоро Лайв Тайпинг запустит свой маленький шуточный продукт на Product Hunt. Одгадайте какой?
СибирьСервер
18 ноября, 17:42
0
Результат розыгрыша Bitcoin за репост, поздравляем победителя Евгения Пономарёва.
Следующий розыгрыш будет, в начале декабря!
#нашпервыйрозыгрыш
Авада
18 ноября, 16:32
0
Как внедрить текстовые каналы для общения с клиентами

Чаты и мессенджеры набирают популярность в онлайн-торговле. О сложностях и основных шагах по интеграции текстовых каналов для общения с клиентами рассказывает представитель компании LiveTex Роман Коваль.

Трудности перехода в текстовые каналы
Крупные компании знают о необходимости внедрения неголосовых каналов: потребители привыкли к хорошему сервису, и без текстовых каналов его невозможно обеспечить. Подключая канал Telegram или Viber, ведущие в своих отраслях компании получают в первый же месяц от 2000 до 5000 обращений.

Причём для таких результатов не требуется много ресурсов или денег, достаточно сделать анонс в соцсетях или разместить кнопку нового канала на сайте. Но важно понимать, что каждый канал имеет свою специфику и работает на свой сегмент аудитории: кому-то удобно решить вопрос во время звонка, а кто-то с удовольствием будет общаться только в мессенджерах.

Бизнес понимает, что современные пользователи хотят общаться с брендами в текстовых каналах, но у него нет ответов на многие вопросы: как организовать текстовую коммуникацию с клиентами в контактном центре и компании, как сделать доступным этот сервис для клиентов, как получить данные по аналитике и статистике.

Непонимание этих деталей — главный сдерживающий фактор на пути внедрения неголосовых каналов, так как такой экспертизой сами компании не обладают.

Кажется, что такой экспертизой должны обладать сотрудники классических, «телефонных» контактных центров, и их опыт проецируют на текстовые каналы. И это большая ошибка — нельзя автоматически перенести все показатели и методику работы из голоса в цифру. Текстовые каналы обладают своей спецификой.

Особенности и сложности внедрения текстовых каналов таковы:

сложно предугадать нагрузку от потока обращений в новых каналах;
неясно, как организовать процесс: сколько нужно выделить операторов для работы в неголосовых каналах, какие им поставить KPI, как контролировать качество обслуживания;
самое главное — непонятно, как встроить новое решение в свою работу и не потерять качество сервиса.
Обычно контактные центры внедряют новые каналы путем их тестирования на небольших группах. Выбирают несколько страниц на сайте с небольшим трафиком, определяют несколько каналов с небольшой нагрузкой и проводят постепенное внедрение. Так они страхуются от сбоев в работе, связанных с непредсказуемо большим количеством обращений в новых каналах.

У этого пути есть недостатки. Часто клиенты не могут решить свои проблемы за одно обращение. Например, клиент пишет в чат логистической компании вопрос о местоположении его письма или посылки. Оператор просит его позвонить для уточнения по номеру 8-800. Клиент тратит своё время, качество сервиса падает, а расходы компании растут.

Есть статистика, которая говорит, что второй звонок в контактный центр снижает доход логистического оператора в два раза, а третий звонок того же клиента — делает заказ нерентабельным. При этом в голосовом канале клиенту могут снова не ответить на вопрос. Вот пример подобного неэффективного диалога:
(См.ниже)

Когда область предоставляемой в неголосовых каналах информации ограничена, появляются повторные обращения по общему номеру. Опыт подсказывает нам, что клиент, увидев чат на странице автодилера, вернётся туда в следующий раз и задаст вопрос по страховкам.

Что должен сделать контактный центр перед внедрением текстовых каналов
Провести оценку ресурсов и мощностей
Вопросы, на которые необходимо ответить перед внедрением новых каналов:

Сколько операторов нужно выводить одновременно на линию?
Как много диалогов они смогут обрабатывать одновременно и из каких каналов?
Нужно обязательно учитывать их особенности: чат на сайте, мессенджер и чат в приложении — разные каналы со своей спецификой.
Какие вопросы будут обрабатывать операторы в каждом канале?
Где операторы будут искать информацию и сколько времени они будут тратить на диалог с клиентом?
Только проанализировав эти моменты, руководитель сможет всё просчитать и понять, будет ли выгоден конкретный проект, нужно ли внедрять обработку сообщений из новых текстовых каналов. Здесь возникает ряд сложностей.

Если мы знаем, что операторы в голосе в среднем обрабатывают X обращений, на одно обращение уходит четыре минуты, цена одной минуты — Y рублей, то выгодность проекта легко посчитать.

В чате это вычислить сложно. Длительность разговора в нём колеблется сильнее, чем в телефонном разговоре; время ответа оператора и количество диалогов, которое он сможет одновременно обрабатывать, зависит от того, сколько информации ему предоставит контакт-центр и как организует его работу.

Здесь можно использовать эмпирическое правило. Мы рекомендуем ставить один–два диалога на нового оператора, и три–четыре диалога — на опытных операторов.

Как подготовить контакт-центр к работе с текстовыми каналами
Компания до внедрения тестовых каналов не знает, какие именно вопросы будут задавать люди.

Здесь будет работать разница в схемах письменного и устного общения. Когда клиент звонит по телефону, у него есть конкретный вопрос. Он не против повисеть какое-то время в очереди и послушать музыку. Чат же позволяет задавать менее важные, но не менее значимые для клиента вопросы. Уточняющие вопросы, ради которых человек просто не будет звонить: например, чтобы узнать процент по кредитной ставке.

Есть риск спама и нецелевых вопросов. Таких обращений будет много, и они сильно увеличат нагрузку на операторов. Для того, чтобы избежать этих проблем, нужно сделать следующее.

1. Понять, какого рода обращения вы будете получать в каждом канале. По максимуму решать проблемы клиентов в этих каналах

Когда оператор некомпетентен в чем-либо, логичнее переключить чат на более сведущего коллегу, но не отправлять клиента в другой канал. Лучше, если это можно будет сделать автоматически: в зависимости от того, на каких страницах находится клиент, понять, какие вопросы он будет задавать, и сразу маршрутизировать диалог на нужного специалиста. Это можно делать как на уровне сайта, так и на уровне обычного чат-бота.

2. Понять, какие будут пиковые нагрузки: когда и насколько они будут пиковыми

Мы аккуратно смотрим в сторону WFM-систем — решений для автоматизации процесса управления рабочим временем персонала. Эта система принимает трафик и понимает, какие нагрузки за какое время происходят.

Когда контакт-центр пропускает через WFM-систему весь поток входящего трафика, она предоставляет следующие данные: какой трафик и по каким каналам поступает, сколько его сейчас и сколько планируется в будущем. А также прогнозирует количество операторов, которое потребуется на этих нагрузках. Такие системы смогли бы уменьшить головную боль руководителей контакт-центров.

3. Решить, как сочетать работу операторов текстовых каналов с голосовыми операторами

Для этого необходимо ответить на такие вопросы:

Нужно ли создавать для работы оператора в текстовых каналах новое рабочее место?
Нужна ли интеграция с голосовыми решениями?
Как создать единый поток обращений и их очередь и получать общую статистику?
Поставить KPI операторам
Ключевые показатели эффективности работы операторов (KPI) помогают ключевым менеджерам, руководителям оценивать работу контактного центра, выстраивать мотивационную модель. Как и для голосовых каналов, не менее важно уметь оценивать эффективность работы персонала контакт-центра в текстовых каналах.

Отметим несколько основных показателей:

Время ответа оператора (TST). Время от маршрутизации обращения на оператора до его первого ответа. Обычно устанавливается на уровне 10–20 секунд.
Длительность диалога (ACD). Время от маршрутизации обращения на оператора до момента закрытия диалога с любой стороны. Средний показатель — 5–7 минут. В мессенджерах — 1–3 минуты.
Количество пропущенных диалогов (LCR). Клиенты, не дождавшиеся ответа оператора. Один из самых важных показателей при работе с клиентом в чате на сайте, так как если клиент закрывает диалоговое окно, связаться с ним больше нельзя. Допустимый показатель для крупных контакт-центров — 1%.
Удовлетворённость клиента (CSI). Хороший показатель — 85% и более положительно оцененных диалогов.
Уровень обслуживания (SL). 80/10, 80/20 — такие KPI выставляют крупнейшие компании РФ и СНГ, те компании, у которых на первом месте стратегия повышения качества обслуживания.
Безусловно, показателей гораздо больше, и в зависимости от специфики бизнеса и внутренних процессов они важны руководителям в разной степени.

Подготовить шаблонные сообщения и базу знаний
База знаний — единая информационная система компании для всех отделов. Каждый сотрудник может использовать её для помощи своему коллеге или для собственного развития. Если составить её достаточно детально, то можно создать бота, который будет брать из неё информацию и общаться с клиентами на первой линии поддержки.

База знаний есть у многих компаний, и многие операторы к ней обращаются. Эти базы различны: у кого это ИТ-продукт с удобным поиском, у кого-то просто таблица в Excel или даже защищенные PDF-файлы. При этом эффективность поиска информации в базе существенно влияет на скорость обработки клиентских запросов и обращений. А в конечном итоге определяет экономическую выгоду от всего проекта. Поэтому этот вопрос нужно тщательно проработать заранее.

Тонкости и подводные камни
Иногда бывает, что в чате нельзя решить всех проблем клиентов. Например, при работе оператора в авторизованной зоне, где общение с клиентом ограничено внутренними регламентами.

Типичный пример — банки. Они подчиняются нормативным правовым актам, регулирующим работу с обращениями граждан и организаций, в которой прописан порядок обслуживания граждан: какую информацию и в каких случаях следует запрашивать и передавать.

Ограничения прописаны и для общения в чатах авторизованных зон. Причём, как правило, они касаются разных вещей: то, что можно обсуждать при разговоре по телефону, нельзя делать в чате, и наоборот. Например, в чатах нельзя просить клиента написать кодовое слово, привязанное к карте.

Поэтому перед внедрением текстовых каналов необходимо составить список тем, которые можно обсуждать с клиентом по телефону, в чате на сайте и в мессенджерах. Когда появится общая картина, можно распределять операторов под задачи. Например, одних специалистов отправить на обработку входящих данных, а других — на информационно-справочное обслуживание.

Надо учитывать, что операторы могут работать в компании или на аутсорсе. Или даже и там, и там. Бывает, что справочным обслуживанием занимается внешний контакт-центр на аутсорсе, а более персонализированными вещами — контакт-центр внутри компании. Содержание внутреннего КЦ обходится дороже, но повышает качество клиентского сервиса.

Наличие двух типов КЦ позволяет правильно разделить поток поступающих обращений:

Первая линия — чат-бот.
Вторая — аутсорсинговый КЦ, который принимает обращение и дает справочную информацию.
Если же появляется клиент с персональным запросом, то его переводят на внутренний КЦ.

Больная тема для контакт-центров — интеграция с голосом. Проблема в том, что контакт-центры не хотят вводить дополнительные сущности: окна и сервисы, — и связываться с несколькими вендорами для поставок разных решений. Ведь у каждого вендора своя схема тарификации, из-за этого неудобно отслеживать статистику и составлять бюджет.

Контакт-центры умеют получать разнообразную статистику из голосовых каналов. Они привыкли к подробным данным и срезам по любым категориям: доля голосовых обращений от общего числа обращений, доля клиентов из крупного бизнеса и СМБ, физических лиц, статистику по каждому оператору.

Аналогичные данные КЦ хотят получать и от неголосовых каналов, появляется потребность интегрировать чатовые решения с голосовыми платформами.

Возникает проблема оптимизации: у операторов, которые работают с телефонными звонками, уже установлены специализированные решения, CRM, база знаний и, возможно, тикет-системы. У менеджера контакт-центра может быть до восьми систем, между которыми он постоянно переключается, и руководители контакт-центрв справедливо считают, что оптимизировать их работу можно одним способом — уменьшить количество окон приложений на их рабочем месте. И появление ещё одного окна — онлайн-консультанта — идёт вразрез с этой идеей.

Также для супервайзеров контакт-центров важен единый поток входящих обращений. Руководитель видит, сколько голосовых обращений распределяется на разных операторов, на какие отделы и сколько операторов доступно в данный момент времени.

Когда он получает чат вендора, возникает большая проблема — что с ним делать? Чат выбивается из общего решения, его нужно отслеживать отдельно и всегда держать в голове, сколько операторов работает «в голосе», сколько «в тексте». Приходится выделять отдельных сотрудников, которые начинают сводить статистику воедино.

Например, мы видим, что поток обращений из голоса резко возрос и достиг пиковых нагрузок. Смотрим на чатовые обращения и видим, что нагрузки там нет. Значит, можно перевести несколько операторов с текста на голос.

Менеджеры закрыли чат, в статистике платформы их рабочее время завершилось. В системе контроля за голосовым каналом отсчёт рабочего времени этих операторов начнется с середины дня. В итоге супервайзеру контакт-центра будет тяжело разобраться, почему так произошло, откуда у менеджера недоработанное время в каждом из этих каналов. Чтобы избежать подобной путанницы, необходимо все разрозненные сведения свести воедино, а это достаточно сложно.

Голосовые каналы развиваются уже более 30 лет и успели разработать детальную статистику, данные по очередям обращений — любые выгрузки. На рынке онлайн-консультантов сегодня дефицит решений, даже лучшие из них предоставляют всего 40% статистики, которую дает голосовой канал. Понимать полную картину в голосе и не видеть её в чате — актуальная проблема руководителей контакт-центров.

Выход из этой ситуации для вендора текстовых платформ — слияние всех обращений в единую очередь, а всех данных — в единую статистику. Здесь нужно выбирать такие решения, которые могут предоставить максимум статистических данных.

Вопросы, которые нужно обязательно задать поставщику услуг:

Хранение данных. Как организованно? Где, сколько времени? Как обеспечивается целостность и конфиденциальность информации.
Передача данных. Уточнить протоколы, происходит ли шифрование.
Какую информацию может обрабатывать вендор?
Часть этих вопросов можно закрыть размещением системы на мощностях заказчика.

Подводя итоги, отметим, что подготовка к внедрению текстовых каналов стоит на двух основных принципах:

Организация внутренних правил и регламентов по областям консультирования;
Организация внутренних процессов в контакт-центре (настройка платформы, обучение операторов, контроль).
Очевидно, что процесс не самый легкий, как казалось на первый взгляд (поставим чат на сайт и все будет работать). Поэтому полезно иметь в штате специалиста, за плечами которого есть экспертиза, опыт и время на реализацию проекта. Если такого сотрудника нет, можно обратиться в компании, которые поставляют на рынок специализированные решения и обладают экспертизой в данной области.

#Avada_маркетинг #Facebook #истории #маркетинг

Партнеры

  • Donuts CPeople Team K&R CreativePeople

Кто в рейтинге?

Для участия в рейтинге приглашаются все компании, ведущие любую законную на территории Российской Федерации деятельность, связанную с digital, web-разработкой и рекламой. Степень релевантности для каждого участника определяется субъективно авторами рейтинга.

Важно отметить, что для участия в рейтинге сообществ не принимаются международные страницы Facebook, а также международные микроблоги Twitter.

Если у вас еще остались вопросы, пишите на mail@socmerka.ru

Правила ранжирования

Сообщества в ВКонтакте оцениваются по количеству подписчиков, блоги в Twitter — по числу последователей. Страницы в Facebook мы оцениваем по количеству отметок «Нравится». Общий рейтинг считается путем простого суммирования лайков по каждой социальной сети.

Данные для рейтинга мы получаем в автоматическом режиме. Наш робот ежедневно обходит все сообщества участников рейтинга и обновляет данные на сайте. Динамика за неделю показывает прирост/отток лайков за последние 7 дней, динамика за месяц показывает изменение показателей за предыдущий календарный месяц.

Если у вас еще остались вопросы, пишите на mail@socmerka.ru

Как стать участником?

Попасть в рейтинг просто. Нажмите кнопку «Присоединиться» (в верхней части страницы рейтинга) и заполните анкету. Обязательно укажите в анкете корректные ссылки на ваши страницы в Facebook и Вконтакте, а также ссылку на ваш микроблог в Twitter. Все анкеты проверяются нашим модератором в течение двух-трех дней. По результатам проверки вам придет от нас письмо.

Если вас включили в рейтинг, но вы не можете себя найти в выдаче, то, возможно, вы просто пока не доросли до ТОП-100. В этом случае вы можете воспользоваться сервисом уточнения вашего места по адресу сайта, указанного при регистрации (в нижней части страницы рейтинга).

Если у вас еще остались вопросы, пишите на mail@socmerka.ru